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» 2017年01月23日 10時00分 UPDATE

デジタルビジネス時代、“従来型の運用管理”は通用しない?:「運用管理でビジネスに寄与する」ための第一歩とは?

IoT、X-Techトレンドに象徴されるように、各業種でデジタルトランスフォーメーションが進んでいる。これに伴い、ビジネスを支えるITシステムにはニーズの変化に対応するスピード・柔軟性が不可欠となり、そのITシステムの安定運用を担保する「運用管理」にも変革が求められている。一般に、デジタルビジネス時代に即した迅速・柔軟な運用管理スタイルに変革するにはどうすれば良いのだろうか? ゴルフダイジェスト・オンライン CTOの渡邉信之氏と、日立製作所 JP1エバンジェリストである加藤恵理氏の対談に、その現実解を探る。

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「ビジネス視点の運用管理」とは具体的に何をすることなのか?

 テクノロジーの力でビジネス価値を生み出すデジタルトランスフォーメーションが各業種で進んでいる。ITシステムは「コスト削減・効率化」といった守りの手段から、「収益・サービス向上」を狙う攻めの手段となり、「ニーズの変化を受けてシステムをリリース・改善する」「トラフィックの増減など外的環境の変化に対応し、安定的に運用する」といったスピーディーかつ柔軟な対応が求められている。これを受けて、アジャイル開発やDevOpsの重要性が増すとともに、運用管理の在り方にもビジネス視点での変革が迫られている。

 ビジネス視点で考えた場合の運用管理には、具体的に何がポイントになるのか? この答えを探るべく、ゴルフダイジェスト・オンライン(以下、GDO)で経営戦略本部 本部長 CTOを務める渡邉信之氏と、日立製作所のJP1エバンジェリストである加藤恵理氏の対談を実施した。

 周知の通り、GDOはゴルフ場予約サービスから、メディア事業、ゴルフ用品のインターネット販売などの他、ゴルフ場運営支援、レッスンサービスなど、ネットとリアルを融合させた事業を展開。国内に約760万人のゴルファーがいるとされる中、2016年12月現在、ネットチャネルの月間平均来訪者数は実に約600万人、リアルチャネルの利用者数は約44万人を数える。

 こうした膨大な会員に向けて各種サービスを提供している同社の場合、サービスを支えるITシステムをどう安定運用させているのか? その豊富なノウハウ・知見を持つ渡邊氏と、多数のユーザー企業の実情を知る加藤氏の対談から、運用管理のビジネスインパクトと、「デジタルビジネス時代に向けたモダナイゼーション法」を明らかにする。

デジタルビジネス時代、運用管理で「ビジネスに寄与する」方法とは?

編集部 昨今、デジタルビジネスが進展する中で、システム開発・運用の在り方が大きく変わってきたと思います。お二人はこの変化をどのように見ていますか?

ALT ゴルフダイジェスト・オンライン 経営戦略本部 本部長 CTO 渡邉信之氏 2006年にGDOに入社。ITシステムには汎用機時代から関わる。ベンダーとしてITを提供する立場、ユーザーとしてITを利用する立場、さらには経営視点でビジネスを推進する立場から、ITシステムの在り方を考え、実践してきた経験を持つ

渡邉氏 「組織」「コスト」「人材」という大きく3つの点で変わってきていると思います。組織面では「役割に応じた縦割りの分業体制」だったものが、「各役割を持つメンバーで構成した小さなチームでビジネスを推進する」形に変わってきました。この狙いは縦割り組織で生じがちな壁を取り払い、スピード感を持って事業を進めていくことにあります。

 コスト面では、例えば「人月単価120万円」といったブラックボックス化されたITコストへの意識が強まっています。これを受けて、内製化を進めたり、ニアショア、オフショア、クラウドを使うなど、開発に高いコスト効率を求める企業が増えていると思います。

 人材の面では、テクノロジーや製品の目利き力、他社とのアライアンスを実現する力が強く問われるようになりました。これは、例えばクラウドのような既存のサービスを組み合わせることで、スピーディーかつ効率的にエンドユーザーのニーズに応える手法が広まってきたことが背景にあると感じます。

ALT 日立製作所 JP1エバンジェリスト 加藤恵理氏 システム開発者としての現場経験を持つ他、「JP1」の企画、販売、プロモーションに携わる中で、多数のユーザー企業とディスカッションを重ねてきた。JP1エバンジェリストとして、IT運用管理の現状や課題に深い知見を持つ

加藤氏 ビジネスニーズに迅速に応えるために、ITを主体的に使うスタンスに変わってきたということでしょうね。こうしたスタンスが求められる背景には、事業部門からの要請が強まっていることも挙げられると思います。市場ニーズが多様化し、変化も速くなっているため、ITサービスをイチから作っていては間に合わない。ライバル会社が新しい取り組みを進め、新興企業も登場してくる中で、「いかに競合に先駆けてサービスを開発・リリースできるか」が勝敗の大きなカギとなっています。

 これを受けて、多くの企業に危機意識が広がり、特に開発者の間では実際に行動に乗り出す例が増えていると思います。ただ運用管理はアプリケーション開発のように“ビジネスの成果”に直結する業務ではない点で、「ビジネスに寄与する」といっても取り組み方が難しい。危機感を持ちながらも具体的に何をすればいいのか、悩まれている方が多くいらっしゃいます。

編集部 それはメディアにおいても読者からよく寄せられる課題です。そうした危機感をビジネスへの寄与につなげていくにはどうすればよいとお考えですか?

加藤氏 前提として、運用管理は日々の業務に忙殺されやすいという問題があります。余裕がなくなってしまうと、新しい取り組みを検討する時間すら取れないのです。従って、まずは「日々の業務をどう効率化するか」が重要。その上で、「その結果をどう可視化するか」「運用管理のビジネス価値を、どう分かりやすく経営層に報告するか」といった取り組みを考えるのが現実的だと思います。

「ビジネスへの寄与」は、“忙殺されない仕組み”を作ることから始まる

編集部 ただ運用管理業務を効率化すると言っても、「何から手を付けるべきか」が重要なポイントになると思います。この点についてはいかがですか?

渡邉氏 例えばWebやモバイルを通じたITサービスでは、しばしば「トラフィックの波やピーク性の高さにどう対応するか」が課題だといわれます。しかし実際には、これらの課題はテクノロジーの力で解決できる領域です。例えばトラフィックの急増などはインフラを増強することで対処できます。つまり、テクノロジーで解決できる部分はテクノロジーを使えばいい。

 効率化で最もやっかいなのは「人」の部分です。運用管理業務が属人化しており、その人の退職や移籍などがトリガーとなって運用が崩れていく。実際、弊社においても運用管理で常に“望ましい状態”を維持するのは、かなり難しいと感じています。

加藤氏 属人化の問題は、製造現場などでもしばしば問題になりますね。熟練者のノウハウを継承していくためには、単に自動化ツールを導入すればよいわけではなく、人に蓄積されたノウハウを棚卸しし、整理しながら、自社のITシステム/運用管理組織に最適なプロセスを作っていく必要があります

ALT 「運用自動化は、『人が行うべき部分』と『自動化すべき部分』の切り分けが適用のポイントになります」(渡邉氏)

 同じ手順を繰り返すだけの定常作業なら、ある程度、機械的に自動化できますが、現在のようにITシステムの利用者の動向によって、運用管理作業も変わってくる状況だと、手順を標準化・自動化していくこと自体が難しい。

渡邉氏 そうですね。人に依存せず、常に“望ましい運用管理の状態”を保つためには、ツールによる自動化は重要な手段ですが、いたずらに自動化を追求すると、多大なコストが掛かったり、自動化できても定着に時間がかかったりします。

 よって、「人が行うべき部分」と「自動化すべき部分」の切り分け、さじ加減がポイントになると思います。周知の通り、自動化には属人性の排除以外に、作業ミスや人的被害を防ぐというメリットもあります。それらを含めて「自動化することで、作業効率・コスト効率が最も高まる作業は何か」を見極め、人手による作業とのバランスを取ることが重要です。

「全てを守る」のではなく、「何が重要か」を見極める

加藤氏 一方で、ITシステムの利用者は常に最高のSLA(Service Level Agreement)を求めるという課題もありますね。一般に、業務部門は「システムは動いていて当たり前」という認識であり、少しでもパフォーマンスが落ちたり、レスポンスが悪くなったりするとすぐにクレームにつながるケースが多くあります。

渡邉氏 その点では、大きく2つのポイントがあると思います。1つは最初から拡張可能なSLAにしておくこと。サービスの初期段階ではそれほど多くの予算を割けません。コストを守りながら必要最低限のSLAでスタートします。ただその時点から「将来的にはここまで引き上げる」といったことを想定しておくのです。

 もう1つは、各システムの重要度や特性に応じて、「絶対に落とさないサービス」「落としても良いサービス」を明確化しておくこと。弊社では「絶対に落とさないサービス」を「幹線」と呼び、監視や予防保守などを徹底的に行っています。一方で、落ちてもビジネスに大きなインパクトを与えないサービスは“追及しない”ことにしています。つまり、全てを一様に守るのではなく、メリハリを付けて監視を行うことで、万一の際の対応を迅速化したり、コストや余計な手間を削減したりするメリットを取っているのです。

加藤氏 ビジネスの安定運用を守るという意味では、「万一の障害時、いかに早く、効率的に復旧できるか」というテーマも一層重要になっていると思いますね。従来はシステムがサイロ化していたこともあり、それぞれのシステムの管理者が安定運用を担保していました。ところが仮想化によりインフラが統合されてリソースが共有化され、「誰が何を見ていればサービスを安定運用できるのか」分かりにくくなってしまった。自分の業務の視点でしか管理していないと、思わぬところにリスクが生じるようになっていますね。

渡邉氏 そうですね。私の経験上でも、システム障害の6割はお蔵に入ります。つまり、システム障害の原因を追求できるのはせいぜい4割で、大部分は原因が分からないままになるということです。

編集部 原因が分からない中で、どのように対応しているのでしょうか?

渡邉氏 「暫定対応」「恒久対応」「予防」という3つのフェーズで対応しています。暫定対応とは「トラブルの渦中にいる状況で、いち早く問題を鎮火すること」を指します。問題の真因を究明することより、「暫定的ではあっても、対応して復旧をめざすこと」自体を優先する必要があります。

 恒久対応は「暫定対応後に、原因を特定し、同じような事態に陥ることを防止するフェーズ」です。原因が分かってしまえば、例えばデータベースのスペシャリストらとアプリケーションを改修したり、サーバを増強したりといった対策を施すことで再発を防ぐことができます。

 予防は「恒久対応を行った後に、今後も同じようなトラブルが起こりそうなケースを予測して、事前に対応していくフェーズ」です。特に各種作業の自動化を進めていくと、そのプロセスを整備する際に、どのようなケースでどんなことが起こりそうか、どのような予防策を講じておく必要があるのか、外してはいけないポイントが自ずと見えてくるのです。

「暫定」「恒久」「予防」の3つにどう対応していくか

編集部 ITILにおけるインシデント管理と問題管理の切り分けを実践されているわけですね。しかし暫定対応、恒久対応、予防の3つに着実に対応するのは、なかなか難しい面もあると思うのですが。

渡邉氏 一般的には、暫定対応が運用管理業務の多くを占めるケースが多いと思います。恒久対応に進もうにも原因を特定できないことも多い。そこで弊社では、原因特定にかけて良い時間・コストに基準を設けています。先ほど「ビジネスに大きなインパクトを与えないサービスは“追及しない”」という話をしましたが、例えば「3日で特定できなければ、もう追求しない」といった具合です。

加藤氏 原因特定にはコストも時間もかかる以上、それだけの価値が望めないものは思い切ってやめるという判断ですね。各システムの重要度、優先度に応じてSLAを設定するのと同様、問題も重要度に応じて対応を切り分けていくことがポイントなのですね。

渡邉氏 その通りです。それからシステム全体をシンプルにすることも大切です。私はインフラ構成のポリシーとして「極力シンプルにせよ」とスタッフに言い続けています。

 実は、システム基盤のパブリッククラウド移行を決めたのですが、その目的もインフラ自体をシンプルにすることです。無論、パブリッククラウドを使わずとも、既存システムを統合する手段は複数あります。ただ、そこでソフトウェアの力だけに頼ってしまうと、リスクポイントは多いままであり、統合によって問題の根幹が見えにくくなってしまう。そこで多層構造、階層構造をやめて、簡単に管理できるようにするのです。

編集部 ソフトウェアの力を借りずに、どうシンプルにするのでしょうか?

渡邉氏 例えば、サーバ仮想化を全廃して、物理サーバに置き換えるのも1つの方法です。コストとのバランスを考慮する必要はありますが、物理サーバに戻してシステムとサーバを1対1の関係にすれば確実に複雑性を減らせますし、クラウド移行してもシステム構成はシンプルなままです。シンプルであれば、属人性の排除や見える化といった課題にも対応しやすくなります。

 もともと汎用機の時代は“集約の時代”でした。その後、オープンシステムの時代になり分散化した。そしてサーバ仮想化によってシステムは再び集約され、クラウドが主流になって再び分散傾向が強まっている。つまりトレンドはテクノロジーの変遷と共に移り変わっているわけですが、大切なのは「トレンドに合わせること」ではありません。「自社ビジネスにとって何が重要なのか」を見極め、「目的に最適な手段を選ぶこと」なのです。

運用の標準化・自動化は、システム構成のシンプル化・可視化がカギ

編集部 確かにシステム構成をシンプル化できればプロセスの標準化・自動化も容易になると思います。しかし多くの企業にとって“今のシステム構成”を変えることは難しいのが現実です。今のシステム構成のままで、運用管理プロセスをシンプル化するには何がポイントになるとお考えですか?

渡邉氏 プロセスの標準化では「ツールに合わせる」という発想も必要だと思います。弊社ではERPを導入する際、ERPの標準プロセスに業務の方を合わせました。グローバル標準として数々のベストプラクティスが実装されたツールならば、それに合わせることで業務プロセスを効率的に標準化することができます。

 同様に、長年の実績がある運用管理ツールは、洗練されたオペレーションツールであるわけですから、その流儀に従うことも1つの方法になると思います。実際、「JP1」も何千という企業のプロセスを長年にわたって改善してきた実績があるわけです。自動化についても、運用管理プロセスがシンプルになれば、自動化すべき部分の切り分け、自動化の適用、ともにハードルは下がるのではないでしょうか。

ALT 「システムが複雑化している現在、インフラに問題が生じた際のビジネスへの影響把握、問題原因特定など、あらゆる面でシステム構成の可視化が不可欠となります」(加藤氏)

加藤氏 おっしゃるように、JP1はデビューして20年ですが、多様なユーザーニーズを反映させつつ、運用管理手順を標準化できるよう配慮し続けてきました。もちろん、各社各様の運用管理手順に柔軟に適用できますが、製品が提示する標準的な運用管理プロセスに合わせることによっても、運用管理の効率化に大きく寄与できると思います。

 また、システム構成をシンプル化するのは「問題の根幹が見えにくくなってしまうため」というお話がありましたが、実際「システム構成の可視化」は運用管理効率化の重要なポイントです。システムの関連性を可視化することで、ビジネスへの影響、問題の原因個所、二次被害が起こる可能性まで把握できるのです。今後、デジタルトランスフォーメーションが進展していくと、仮想化、クラウド、ハイブリッド環境など、人手だけでは構成を把握できない時代になっていきます。システムが複雑化・大規模化するほど、可視化の重要性は一層増していくと思います。

渡邉氏 そうですね。実際、問題原因を特定して対策を打つ「恒久対応」を進める上では、構成の可視化も自ずと進んでいきます。複雑化したシステム構成を可視化できるツールを使えば、「恒久対応」「予防」フェーズは一層進めやすくなると思います。

自分の仕事のビジネスインパクトを自覚し、社内の「サービサー」になろう

編集部 今回は「運用管理のビジネスインパクトとモダナイゼーション」がテーマでしたが、「ビジネスニーズに応えるために“まず”すべきこと」はだいぶ整理できたと思います。一方、もう1つのテーマ、「運用管理のビジネスインパクトを可視化する」点についてはいかがですか?

ALT 「情報システム部長はITの世界に閉じることなく、ビジネス部門が求めていることを理解し、彼らに伝わる言葉でコミュニケーションを図る必要があります」(渡邉氏)

渡邉氏 私は、情報システム部門の部長が意識を変えることが大切だと思いますね。 多くの経営者は“ビジネス視点によるITの変革”を期待しています。従って、部門長はITの世界に閉じることなく、ビジネス部門が求めていることを理解し、ビジネスサイドに伝わる言葉でコミュニケーションを図っていく必要がある。特に「“運用管理の価値”をどう理解してもらうか」という点では、運用管理のビジネスインパクトを2つの側面から考えられると思います。

 1つは「リリース前の収益へのインパクト」。一般に、経営層やビジネス部門にとって、運用管理は“コスト”であり、単なる固定費としてしか見ていない。つまり「リリースまでに掛かるコスト」しか見ていないので、実際に運用を始めると、後から「こんなにお金が掛かるのか」という認識になってしまう。それを見込んで、事業・システムの設計段階から運用設計し、必要な予算をあらかじめ伝えておくことが重要です。

 もう1つは、「リリース後の収益へのインパクト」です。特にリリース後にトラブルに見舞われた場合、ビジネスが止まるなど収益に多大な影響を及ぼします。しかし経営層やビジネス部門は、「安定して動くことが当たり前」と思い込んでいる。システムの収益性を見積もるのは難しくとも、万一の際の影響を、数値など“ビジネス部門に伝わる言葉”で正しく伝えることは非常に重要だと考えます。

編集部 そうした意識を持つことは、部門長に限らず、現場のエンジニアにとっても大切かもしれませんね。

ALT 「ビジネスに寄与するためには、忙殺されない仕組みを作ることが大切。その上で『サービサー』としての認識を持つことで、デジタルビジネス時代に求められる運用管理スタイルに変わって行けると思います」(加藤氏)

渡邉氏 「自分が担当している運用管理の仕事が、会社にとってどれだけの責任があることなのか」を正しく理解すること、それをビジネス側に正しく伝えられることが大事です。しかし目の前の仕事に忙殺されていると、それが見えにくくなる。「万一、問題が発生した時の経済的・社会的損失を常に意識すること」は非常に重要だと思います。

加藤氏 そうですね。業務が多忙な状態のまま「ビジネスに寄与するスタンス」に切り替えていくのは現実的に見て難しいと思います。やはり冒頭でお話ししたように、まずは「忙殺されない仕組み」を考える。それが自ずとビジネスニーズにスピーディー・柔軟に応えることにつながっていきます。

 またもう1つ、大切なのは「サービサーになる」という意識だと思います。「ビジネス部門と同じ会社の一員」ではなく、エンドユーザーという顧客にサービスを提供する“情シス株式会社”と考える。その上で、シビアな評価をする“顧客”の支持を獲得し続けるためにはどうすればよいのか――そうした意識で業務に取り組むと、デジタルビジネス時代に必要な運用管理の視点、在り方へと自ずと変わっていけるのではないでしょうか。

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提供:株式会社日立製作所
アイティメディア営業企画/制作:@IT 編集部/掲載内容有効期限:2017年2月22日

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