リーダーを育てる会社つぶす会社
リーダーシップ育成に関するマニュアルは多いが、「リーダーシップ」と一言で言っても、課長の時点のそれと、社長に求められるそれとは根本的に異なると、本書の執筆陣は指摘する。彼らがコンサルタントとして米国のゼネラル・エレクトリック（GE）やシティコープで実践してきた「リーダーシップ・パイプライン・モデル」を軸に、導入の具体例、評価基準の設定や有能な人材の発見法、コーチングへの活用法などを論じていく。 パイプラインとは、リーダーの資質を有した人材が歩むべきステップのことで成長への道筋と言ってもよい。パイプライン上には、一般社員から係長へ、さらに課長、部長、事業部長、事業統括役員、経営責任者へと上り詰める節目があり、合計6つの転換期が存在すると解説。リーダー候補はそれぞれの転換期で、「スキル」「業務時間配分」「職務意識」という3つの職務要件を新たに習得し、それまでの古いやり方を完全に捨てなければならないと指摘して、それぞれに必要な教育と成果のチェック方法を指南する。
トップには候補者の成果判定基準を明確に定義することが重要だと言い、成果項目を総合的に網羅し、長期的観点と短期的観点の両方から「期待通り」「期待はずれ」を判断せよと助言する。
（日経ビジネス 2004/05/10 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.）
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内容（「MARC」データベースより）
部下を育て、自らを鍛える、リーダーシップ開発のフレームワーク「パイプラインモデル」を紹介。豊富な事例を交えて解説するほか、評価基準の設定や昇格可能な人材の発見、コーチングへの活用方法、後継者育成なども言及。
