連載	情報活用経営とビジネスインテリジェンス（2）

バランスト・スコアカード経営管理のススメ
──環境変化への適合力はセンサーの出来が決め手

杉浦システムコンサルティング,Inc
杉浦 司
2004/6/10

- 複式簿記にこそITの原点がある

　会社経営の本来的な要求は投資資本の拡大再生産にある。そのため、利益構造も「収入−費用」式より、「期末資本−期首資本」式の方が本質的な活動形態を表している。これはすなわち、企業経営の計画・実行・統制は、損益計算書ベースではなく、むしろ貸借対照表ベースの立案が重要であることを意味している。

　貸借対照表はその企業の現在価値を表すものであり（企業譲渡時に初めて計上される営業権を除いて）、その企業の市場競争力や成長力など、ゴーイングコンサーンに関する資質を表現するため、特に株主の興味を引くものだ。

　対して損益計算書は、経営状態をスナップショット的（期間を区切って、局所的に）に測定するものだ。その意義は、資本／負債（これらは貸借対照表の「貸方」に記載される）の効率的な運用状況を表すことにある。つまり損益計算書の費用／収益を見れば、その会社が資本を効率的に運用しているかどうか測定できるわけだ。そこで経営戦略とは、「資本をいかに投入し、資産（貸借対照表の借方）を増大させていくか」を考えることといえる。

　本来、貸借対照表と損益計算書は1対のものだ。貸借対照表なくしては企業の継続性・成長性を測れない。事業計画・統制の際は、まず次期の収益や費用の“元タネ”となる資本や負債が、どのような価値を持つ資産を保有しているか、または保有しようとするのかを明らかにしなくてはならない。その後で、その実行プロセスの効率性を追求することが経営管理の本来的アプローチといえる。

図1　貸借対照表と損益計算書の一体性

- 伝統的財務会計モデルの限界

　しかし、貸借対照表と損益計算書に基づく伝統的財務会計モデルには、長期的競争力の測定や表現力に限界がある。特に顧客ニーズが多様化する今日の市場動向においては、伝統的な財務会計上の資産価値に対し、信頼性に疑問が生じてきた。

　伝統的な財務会計モデルは、過去の出来事について多く語るものであり、長期的な能力や顧客との関係などに投資することが大きな意味を持たない工業化時代のものであったといえる。しかし現代企業は、顧客・サプライヤ・従業員・プロセス・技術・イノベーションといった、将来的な利益を生む資産に積極投資している。現代企業にとってのバランスシート（貸借対照表）では、アイデアやノウハウ、コア・コンピタンス、アライアンスといった知的資産こそ事業推進の原動力である。大量の機械設備や在庫の保有は、逆に変化に激しい市場に対する“足かせ”となってしまいかねず、むしろ負債的要素が強まってきているといっても過言ではないだろう。

図2　現代企業の実質的バランスシート

- バランスト・スコアカード経営の時代

　そこでバランスト・スコアカードでは、将来の業績向上を導く「業績評価指標」の併用により、伝統的財務会計モデルを補強している。またバランスト・スコアカードは、財務的業績指標を超えた形でビジネスユニットの目標を拡大している。これにより経営トップは、各事業部門が、

• 現在および将来の顧客のためにどれくらい価値を創造したか
• いかに部門内部の能力を高めているか
• 将来の業績向上のために人材やシステムなどにどれくらい投資する必要があるか

を評価できる。

　バランスト・スコアカードの基本的な考え方は、まず企業経営において現在および将来価値を想像する「バリュードライバ」（価値創造要因）を明らかにし、バリュードライバの戦略立案、効率的運用、実績評価をしようというものだ。

　一般的にバランスト・スコアカードは、ミッションや戦略について、4つの視点（「財務的視点」「顧客の視点」「学習と成長の視点」「社内ビジネスプロセス」）からなる業績評価指標と目標を策定することで実施される。先進企業の多くでは、この4つの視点にさらに「従業員の視点」を加え、“5つの視点”として、バランスト・スコアカード経営管理とするケースが多い。

1. 財務的視点（資産や負債の評価も含めた総合的な「財務的視点からの評価」） 　 ○総資産　○従業員1人当たり総資産　○総資産収益率　○従業員1人当たり収益 ○従業員1人当たり付加価値　○総資産利益率　○純資産利益率　○総資本利益率 ○売上高利益率　○キャッシュフロー　○新製品からの収益　など 2. 顧客の視点 　 （顧客の満足度や顧客との関係度の強さなどを測る「顧客の視点からの評価」） 　 ○顧客数　○市場占有率　○失った顧客数　○接客時間 ○顧客1人当たり年間売上高　○顧客1人当たり年間取引回数 ○苦情件数　○顧客評価点　○マーケティング費用　など 3. 社内ビジネスプロセスの視点 　 （業務の生産性を測る「社内ビジネスプロセスからの評価」） 　 ○リードタイム　○在庫回転率　○納期厳守率　○一般管理費率　○環境への排出物 ○環境への影響度　○IT装備率　など 4. 再生と開発の視点 　 （組織を再生し長期的な存続能力を測る「再生と開発の視点からの評価」） 　 ○R＆D費　○IT開発費　○教育訓練費　○新製品比率　○特許平均経過年数 ○一定年齢以下の従業員の割合　○顧客への年間コミュニケーション件数 ○新事業開拓投資額　など 5. 人的資源の視点 　 （従業員の人的資源としての価値を測る「人的資源の視点からの評価」） 　 ○モチベーション指標　○能力指標　○マネージャ数　○平均欠勤率　○平均年齢 ○教育訓練時間　○1人当たり教育訓練費　○入社希望者数　など

表　バランスト・スコアカードにおける5つの視点とバリュードライバ

　米国ではバランスト・スコアカードのITサポート化が進んでいる。ABB社のように、スピードメータ形式のユーザーインターフェイスによる5つの視点の目標達成状況の視認度の向上や、Halifax社などでは計画データや実績データのデータベース化とOLAPによるデータウェアハウス化などが進んでいる。最近では、SAP社やオラクル社などのERPや、OLAPベンダによるバランスト・スコアカードの自動化支援ツールの提供も活発化してきている。

　バランスト・スコアカードのITサポート化において留意すべきは、バランスト・スコアカードの本来意義が管理会計にあるのであって、財務会計としての報告会計的性質を持つものではないということだ。数値としての正確さよりも、速報性や有意義性が重要視されるという点に注意しなくてはならない。

　また、リアルタイムな業績評価が必ずしも可能ではない指標については、その評価時点（伝統的な財務会計モデルにおける締めの概念）を適切に設定し、その時点における価値評価、共通効果の配賦といった操作を行うことが不可欠である。

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■要約 　情報活用経営の手法の1つとして、バランスト・スコアカードについて考えてみたい。バランスト・スコアカードはさまざまな指標により、経営実績を定量化する手法だ。しかしバランスト・スコアカードの本質を理解している人は少ない。バランスト・スコアカードの特徴は、第1回で説明した「See-Plan-Do」による財務会計手法を適用していることと、ノウハウやコンピテンシーといった知的資産を重視していることにある。これにより、企業経営に対する「原因と結果」が把握でき、また何にどれくらい投資すればいいかといった戦略が立てられる。 　バランスト・スコアカードの本質が理解されにくい原因として、複式簿記に対する理解不足が挙げられる。複式簿記は、企業資産の状況を計算する「貸借対照表」と、取引の損益を計算する「損益計算書」を同時に作成する方法だ。複式簿記は伝統的な財務会計の手法ではあるが、ビジネスの因果関係を明らかにする有効な手段といえる。市販のOLAPツールや管理会計ソフトでは、価値のない古いデータまですべてひっくるめて合計値を出すだけで、本質的な因果関係を明らかにできない。 　さらにバランスト・スコアカードでは、「業績評価指標」を併用することで、従来の財務会計を補強している。バランスト・スコアカードでビジネスの因果関係を知り、また業績をさまざまな視点から評価して戦略を立てることで、他社に勝ち抜くことができるのだ。

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杉浦 司（すぎうら つかさ） 立命館大学経済学部、法学部卒業、関西学院大学大学院商学研究科修了。京都府警察本部、大和総研を経て杉浦システムコンサルティング,Inc設立。情報システム（ERP・SCM）、ITマーケティング（CRM、データマイニング）、情報セキュリティ（ISMS、プライバシーマーク）をテーマとするシステムコンサルティングを展開。著書に『よくわかるITマネジメント』（日本実業出版社）、『データサイエンス入門』（日本実業出版社）他多数。システムアナリスト、システム監査技術者、アプリケーションエンジニア、ネットワークスペシャリスト、データベーススペシャリスト 杉浦システムコンサルティング,Inc http://www.sugi-sc.com/

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