連載	有能プロジェクトマネージャ育成術（1）

ハイ・パフォーマーの“知”は、
移転・共有できるか？

大上 建
株式会社プライド
2004/8/20

-	有能PMへの面談結果

　まずは、社内有能PMのPMノウハウを抽出し、それを組織的に共有する方法の考案と合意形成までを支援することとなった。第1段階は、指折りレベルの有能PMのPMノウハウをえぐり出し、その結果の可能性を検討するところまでである。

　まず第1 SI事業部の有能PMであるF氏にインタビューを行った結果、そのPMノウハウが次のようなものであることが明らかになった。

　F氏に高い成果を出し続ける秘けつを聞いたところ、彼は「お客さまが放棄していることもやる」のだと発言した。彼は常日ごろ周囲にもそのようにすべきだといい続けているそうである。そうすれば必ずお客さまの信頼を勝ち得ることができるため、後は思うようになるというのである。

　とはいえやみくもにお客さまの放棄したことを拾っていってもうまく行かないため、さらに具体的な行動レベルの事例をインタビューし、PMノウハウをえぐり出すことに成功した。下記は経営トップへのプレゼンテーション用のフォーマットである。

PMノウハウ：自己のミッションが顧客の期待を上回る
概要	顧客の複数部門の合意が必要な要件に関して、顧客情報システム部門PMが調整をあきらめた場合も、自ら関係部門に目的を聞き出し、合意できるレベルのシステムビジョンを想定する。想定されたシステムビジョンの達成課題について、顧客情報システム部門PMをできる限り説得し、自社で対応できるものは実施する方向で提案を行う。
背景と価値	顧客情報システム部門PMは、利害関係の異なる複数部門の調整が必要な場合であっても、往々にしてその努力を怠り、安易に要件を声の大きな部門の要求どおりにしようとしたり、八方美人的に決めたりする。これは本質的な顧客の利益につながらないばかりか、最終的な対応では当社も必ず譲歩を求められ、予期せぬ問題につながる。本PMノウハウはこのリスクを防ぐ価値がある。
成功要因	（1） あきらめない信念 （2） 合意可能なシステムビジョンを構築する
技術・知識	（1） 顧客要望を多面的にインタビューする技術 （2） システムビジョン構築技術 （3） システムビジョン（何を変えると）に対応する、課題（何を解決しなければならないのか）の知識 　 例： 納期回答短縮のためには、確定L/Tをすべてのサプライヤと取り決めなくてはならないが、実態は困難なので資材を層別して納期回答する仕組みが必要となる。
プロセス	（1） 日ごろから、問題意識を持ち、システムビジョンと課題に関する知見の充実に努める （2） プロジェクトでは、常に関係部門の要望を積極的に集め、自分なりのシステムビジョンを構築する （3） 顧客情報システム部門PMが、自分のシステムビジョンと異なる判断を下した場合、関係部門から裏付けとなる情報を得て、その判断の正当性を評価する （4） 顧客情報システム部門PMが妥当でない判断を下した場合は、自社が取り組めることと、顧客自身が行わなければならないことを併せて提案し、合意を得る

　第2 SI事業部のG氏からは「協力会社責任者との1対1の対話」というPMノウハウを、アウトソーシング事業部のH氏からは「仮説と事実に基づく検証による障害特定」というPMノウハウをえぐり出すことができた。

PMノウハウ：協力会社責任者と1対1の対話を持つ
概要	協力会社責任者と1対1の対話を定期的に持つことで、公的な場では発言がはばかられる、人のレベルや体制に関する問題を、相互に指摘し合う。これによりフォーマルな場だけでは得られない問題に関する情報を早期に……（次回以降で解説）

PMノウハウ：仮説と事実に基づく検証による障害特定
概要	障害報告の第1報を受けた時点から、障害原因に関する仮説を考えられる限り立てる。各仮説を裏付ける、あるいは消去するために事実情報を獲得しながら仮説の絞込みを行う。仮説の検証に当たっては厳格に事実に基づいてのみ行い、決して担当者の単なる報告や予測での絞り込みは……（次回以降で解説）

　このようなPMノウハウは、E社内では誰も知らなかった。誰もが「彼は特別」と思っており、かつ例えばF氏本人も漠然と「お客さまが放棄していることもやる」べきであるとして、そうした考え方で部下を育成しようとはしていなかったからである。

　しかし、これらのPMノウハウは、メソドロジのフレームワークを用いることで、フォーマットやプロセスに落として説明することができるのである。

-	PMノウハウ移植の検討開始

　E社では、経営会議において、数名の指折りレベルのPMから抽出されたPMノウハウについての評価を行った。経営会議では、「PMノウハウそのものにパワーがあること」「体系化できること」の2点から、すべての有能PMからPMノウハウを抽出し、一般PMに移植する検討を開始するように決議された。

　プロジェクトの体制は、事務局を本社プロジェクト管理部に設置し、有能PMの人選や抽出されたPMノウハウの評価などを各事業部長が担当することとした。

　プロジェクトの目的は、短期にPMノウハウを一般PMに移植し、赤字プロジェクトを撲滅することである。

■■■

　次回は、有能PMから抽出されたPMノウハウの結果について見ていこう。

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index 有能プロジェクトマネージャ育成術（1） 　ハイ・パフォーマーの“知”は、移転・共有できるか？

Page 1 普遍的課題としての「有能者不足」 差の正体はメソドロジ 　 Page 2 モデル企業の概要 支援の開始 Page 3 有能PMへの面談結果 PMノウハウ移植の検討開始

■要約 IT関係者の間で、最も共通かつ普遍的な課題の1つが人材育成問題、有能者不足の問題である。たいていの企業には、数は不足しているものの有能者は存在する。そうした有能者は、周囲から「彼は特別」と思われている。 有能者と一般の人との差は、メソドロジ（方法論）の存在にある。「組織の知恵」としてのメソドロジは、多くの人たちに共有されなければ成立しないため、記述可能になっている。しかし、共有する必要のない「個人の知恵」は記述可能になっておらず、本人の無意識領域からも浮き上がってきていない。 われわれは、有能プロジェクトマネージャ（PM）の特別なノウハウ（以下、PMノウハウと呼ぶ）を解き明かす試みを行い、一定の成果を上げてきた。こうしたノウハウをえぐり出し、体系化し、組織的に共有する方法について、具体的なモデルケースを例に紹介する。 モデル企業E社は、独立系SI企業である。E社にも有能PMがおり、どんな難解なプロジェクトでも黒字で終えていた。しかし、絶対数が不足し、部下の育成ができていなため、実際には赤字プロジェクト、問題プロジェクトが発生していた。 そこで有能PMであるF氏にインタビューを行い、具体的な行動レベルの事例を聞き、PMノウハウのえぐり出しに成功した。E社では、PMノウハウを一般PMに移植するプロジェクトに着手した。

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大上 建（だいじょう たける） 株式会社プライド 取締役 チーフ・システム・コンサルタント 前職で上流工程を担当する中、顧客の利用部門は必ずしも「開発すること」を望んでおらず、それを前提としないスタンスの方が良いコミュニケーションを得られることに気付き、「情報の経営への最適化」を模索することのできる場を求めてプライドに入社。株式会社プライドは、1975年に米国より社名と同名のシステム開発方法論の日本企業への導入を開始して以来、これまで140社余りの企業への導入支援を通じて、情報システム部門の独立自尊の努力を間近に見てきた。 http://www.naska.co.jp/

「有能プロジェクトマネージャ育成術」

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