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• 企業価値を高めるために在庫削減やトータルリードタイムを削減するのであって、削減そのものは手段でしかない。これを自己目的化してはならない。生産関連部門は改善慣れしているがクローズした組織での目標達成に向けての活動が多く、他部署とのかかわりの中で最適化を推進することには慣れていない。要注意である。
• 営業部門への不信感からJIT活動を隠れみのにするタイプの発言が見られることも多い。「小ロット化と段取り短縮をしなければSCMは機能しないのだから、工場はJIT専念でよいはず」といったたぐいの発言はこのデフレ経済下では、会社を破綻させかねない思想であることを強調しておきたい。

• 工場生産関連関係者は、一般に情報システム部門に対して要求は出すが、実現はソフト部門の仕事であると「主客二元論」に立つ傾向にある。現実の作業では、パッケージ化されたSCMソフトを利用することが多く、開発作業よりは業務適用を検討する工数が大半になる。情報システム部門の工数よりは、現業部門が主体的にソフト選定からプロトタイピングまでを推進する気概が必要といえる。

• 繰り返しになるがJITはSCMの前提になる。形式的なJIT化ではなく本質的なJIT改善を真摯に推進してほしい。

• 物流センターの統廃合検討はいわずもがなで、ほかにも営業活動の中に納品時点での現地調整活動などが存在するときは、庫内加工の一種として現地調整プロセスを集約化するなどの検討が必須である。
• SCMで海外工場との関係を含めたプロジェクトになると、週次化の制約条件が輸入プロセスであるケースが多くなる。船上在庫期間が長過ぎるという議論である。この際に、需要予測から期間契約の航空便が採算に乗らないか、国内の安全在庫水準を変更することで対応できないかなど、多角的な検討が必須である。
  

• 情報システム部門の人間は、SCMパッケージの高機能ぶりを見ると、システムを土台に議論を推進したほうが現実的と判断しがちである。しかし、一社として同じサプライチェーンはない。基本はTOC思考プロセスから入って、ビジネスモデルを再考することからのスタートである。バリュー創造ポイントにSCM高機能ソフトを適用すると効果的であろう。

• SCMシステムはそれ自体にマスタDBを持つよりは、基幹システムからデータを受理して処理するアーキテクチャになることが通常である。インターフェイス開発の議論の30％近くを占めることは覚悟されたい。また、SCMの前提になる基礎データの蓄積があまりにも不完全なら、ERPのような基幹システムの整備を優先すべきである。

第1回 サプライチェーンの原点・TOCとは何か

　ドラム・バッファ・ロープとSCMソフトアルゴリズム

　各担当者へのアドバイス