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第3回　避けて通れないIT部門の意識改革

小林 秀雄

2008/3/25

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導入してもすぐに使えるものではないとベンダは口を揃える

　プロジェクト・ポートフォリオ管理ツールが登場した時期は、米国では1990年代の終わりごろとされる。数多くのプロジェクトを抱えるグローバル企業を先駆けとして、日本でプロジェクト・ポートフォリオ管理ツールの導入が始まったのはここ2〜3年のことだ。プロジェクト・ポートフォリオ管理ツールの効果的な利用ノウハウを蓄積・共有できるのはこれからである。そうした状況もあり、日本企業のIT部門がプロジェクト・ポートフォリオ管理ツールを導入するうえで気を付けなければいけないことは多々ある。

　「プロジェクト・ポートフォリオ管理ツールは導入すればすぐに使えるというものではない」と、日本ヒューレット・パッカード、日本アイ・ビー・エム、日本CAの各社は口を揃える。

　その背景にあるのは、（1）ツールが持つ機能が高度かつ複雑であること、（2）ツールが持つ機能をフルに引き出すことでプロジェクトの採否が決定されることから、プロジェクトがもたらす効果の検証に至るライフサイクルを経験し、そこで得たノウハウを蓄積していくことが欠かせないこと、などがある。

　これらのことがIT部門に2つの課題をもたらす。1つは、ツールを使うには、実行しなければならない入力作業がかなり大変なものになるということである。2つ目は、ツールの利用者たるIT部門という組織自体の意識改革が求められることだ。その2つが、プロジェクト・ポートフォリオ管理ツールの導入を成功に導くカギとなる。

　だが、プロジェクト・ポートフォリオ管理ツールというのは、あくまでツールにすぎない。企業はツールを使いこなすことを最終目的としているわけではない。ツールを使うその先に目標があるはずだ。プロジェクト・ポートフォリオ管理ツールの場合、その目標は、企業やその一部門であるIT部門という組織の成熟度を高めるということである。数多くの案件から企業戦略に合致する最適な投資対象を選択するというポートフォリオ管理能力の成熟度が高い企業ほど、高い投資効果を生み出す。ポートフォリオ管理という「新しいタスク」を通じて、IT部門そのものを成熟させていくことができるのだ。CIOの目指すゴールがIT部門の成熟度の向上にあるとするなら、プロジェクト・ポートフォリオ管理ツールはそのテコとして働く。

　さて、前置きはこのくらいにしておき、以下、プロジェクト・ポートフォリオ管理を使いこなすための課題と、その課題に対してIT部門ができる解決策を取り上げる。

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	Page 1 導入してもすぐに使えるものではないとベンダは口を揃える
	Page2 最適な「評価項目」をいかに選択するかが初めに突き付けられるテーマ

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