連結予算をIFRSベースで編成するための第一歩

伊藤雅彦
株式会社日立コンサルティング
2010/3/17

上場企業は単なる損益中心主義から脱して、企業価値向上を志向する経営スタイルに自らを変革する必要がある。この取り組みの第一歩が、IFRSをベースにした貸借対照表とキャッシュフローの予算編成、そして業績のモニタリングだ　（→記事要約<Page 3>へ）

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　ここで問題になるのが、会計プロセスを見直す際に各社単体の財務諸表を、連結会計に至るまでのどこかのプロセスでIFRSに組み替えを行う必要があることだ。開示だけを目的にIFRS対応を進めると、できあがった会計プロセスからIFRSベースでの予算管理、予実対比分析が適切に実行できない可能性が出てくる。実績の開示は四半期を含めて年間4回のみであるが、経営管理や事業意思決定のうえでは膨大な件数の財務数値の比較を行っているはずである。それらをスムーズかつ適切に実行するためには、グループ各社単体から連結までの財務数値をIFRSで管理できる仕組みを検討しておく必要があるだろう。

　このIFRSベースの予算管理を大きなコストをかけずに実施する方法の1つとして、連結会計システム内の各社のIFRS組み替え後でも連結消去前の単体データを保持し、IFRSベースの予算数値と比較分析することが挙げられる。この方法も検討に値するだろう。

考慮すべき公正価値評価の予算管理的側面

　さてIFRSベースで予算編成ができる準備が整ったとしよう。次に検討する大きなテーマは公正価値評価の損益をどのセグメントに分配するかという、極めて実務的な課題だ。

　予算編成を実施する前事業年度後半、または事業年度当初の段階で、期末のBS各勘定科目の公正価値評価に、どのくらいの損益が発生するかは誰にも予測できない。もちろん、外国為替レートを社内レートで適用するように想定で入れておくことができるが、その差損を喜んで引き受ける部門はないと思われる。しかし期末、四半期末に評価損益を計上しなければいけない場合には、決算数値に織り込み、どこかのセグメントに入れて開示することが求められる。

　その際に、本社部門が負担をして間接費としての本社経費で配賦はするものの、各事業部門の業績評価対象からは外すというような管理会計上の取り扱いで考慮することも必要になってくるだろう。このような取り扱いをしないと、事業部門の責任とは言い切れない理由で業績評価されてモチベーションの低下を招いたり、真剣な対応がなされなくなる可能性がある。これでは本来の業績評価、事業の方向性示唆という予算管理の目的が達せられなくなるだろう。

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