IFRSプロジェクトに経営管理を組み込む

島田嗣仁
株式会社日立コンサルティング
2010/12/24

IFRSの適用プロジェクトを本格的に開始する企業が増えてきた。しかし、多くの企業では初めての経験で試行錯誤が見られる。IFRSプロジェクトをスムーズに進行させ、目標を達成するためにクリアすべき、課題を解説する。第2回は経営管理の組み込みについて説明する。

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経営管理の基本サイクル

　経営管理は、年次での予算策定、予実管理、経営シミュレーション、四半期や本年の着地点の精査が根幹です。一見明白で必要な仕組みではありますが、このフレームワーク自体が売り上げや利益を直接生み出すわけではなく、企業価値には関連がありません。このため、売り上げありき、との考えが染み付いた経営管理では、経営の軸がはっきりしない状態を放置する傾向があり、直面する目先の経営環境に流されがちです。

　経営管理を徹底させるための課題は浸透力です。端的に表現すれば、末端までの情報収集力、事象の理解力がベースで、そのうえでの伝達力が重要です。経営のかじ取りを十分に実行するためには、個社別、拠点別、事業別、そしてグループ全体における経営管理が行き届かなければなりません。この考えはIFRSプロジェクトでも同様です。

　経営管理を充実させるには、3つの浸透力レベルを強化する必要があります。（1）モニタリングレベル、（2）デシジョンレベル、（3）アクションレベルで、それぞれの経営管理レベルの粒度が合致して、確立していることが肝要です。

経営管理の3つのレベル

（1）モニタリングレベル

　このレベルでの実現すべき項目は、実績（過去および現在）での比較可能性です。つまり、予算実績比較、実績推移（トレンド）、過去実績比較（期間ごとの昨年度対比）、拠点横並びでの比較があり、経営判断の軸に照らし合せて適切な粒度レベルが確保されていることが必要です。

　さらに、将来（着地点予測）との比較が求められます。具体的には、四半期や年度末における着地の予測に加えて、発生可能性に基づくシミュレーションが必要で、いくつか起こりえるシナリオ（例、円高推移シナリオ、原価高騰予測シナリオ、個社・地域での業績変動に対する全社インパクトシナリオ、M＆Aシナリオ、リストラシナリオなど）を作成して、仮説検証型の経営管理を実現していくことです。モニタリングには、どの経営指標（Key Performance Indicator：KPI）を取るかというフレーム（経営基盤）が必須となります。

経営管理のモニタリングレベル。状況変化に対応できる高度なシミュレーションを駆使した手法が必要になる。

（2）デシジョンレベル

　モニタリングの段階では、KPIの差異から変化の兆候をつかみ、意思決定し、アクションにつなげます。有効なデシジョンモデルには、認識された差異の大小によって、どのようなアクションを取るかというシナリオセットが用意されています。週次レベルで細かな数値設定（calibration）がされていれば、アクションあるいは、代替案をタイムリーに実行できます。古典的な表現ですが、「風が吹けば桶屋が儲かる」、だけでなく、「その風力はいくつを越えると、どれだけ利益にインパクトがあるのか」、あるいは、「想定より1ポイント高い数値の場合、桶屋の営業利益は、いくら影響が出るのか」という表現になります。

　このような経営管理のシナリオセットをそれぞれの拠点や本部に導入し、どんな風が吹いても検討時間をかけずタイムリーに対応できるかが重要です。