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IT戦略が変わる:戦略立案段階から求められるプロジェクト全体を見通したガバナンスとは

ITプロジェクトのガバナンスにおいて重要なのは、高い視点からIT全体を時間軸で俯瞰していくことである(本文より)

 ITプロジェクトが生まれ、育ち、やがてその使命を終えるまでには、さまざまな段階がある。ITのビジネス価値を最大化するという企業の命題達成のためには、開発や運用を抜本的に変えることが必要だ。しかしながら、それだけでは不十分である。企業情報システム全体を対象とし、戦略立案段階、計画段階から、そして個々にその誕生から寿命がつきるまでのライフサイクルを時間軸で俯瞰(ふかん)しつつ、ビジネス側に提供する価値や貢献度という観点から全体最適を図ること。それにはITを横串で貫くガバナンス、特にポートフォリオ管理やビジネス要求の管理が必要である。では、具体的に実行に移すためにはどうすればいいのだろうか。

ITのビジネス価値最大化のためのガバナンスとは?

 これまでアプリケーションのライフサイクルについて述べてきたように、ITプロジェクトもその実体はライフサイクルであり、生き物の一生と同じような段階をたどる。ビジネス側からのさまざまな要求に的確に応えるために策定されたIT戦略をもとに、構築を含むサービス提供の計画が練られ、アプリケーションとして開発・運用される。そして改良や変更を経ながら、健康に育っていく。さらに、数年〜十年程度の運用の後に世代交代となり、廃棄または必要に応じて次にその使命を引き継いでいく。ところで、ITプロジェクトは、ある程度の規模の会社になると普段からかなりの多重度を持って同時並行的に行われている。1つのプロジェクトだけをこなしていけばよい状況とは異なり、すべてのプロジェクトについて適切な資本の投下と人材の投入が行われなければならないだけでなく、問題が発生したプロジェクトに対しては速やかに手が打たれなければならない。

 前回「開発が変わる:アプリケーションの品質がITプロジェクトの鍵を握る」までの内容においては、アプリケーションのライフサイクルにおける開発、運用という各段階の中で、その取り組みが抜本的に変革されるべき理由と方向性について考察してきた。これらの変革が予定通り行われ、それぞれが最大限に効率化され、最適化されれば、今までと比べ大きな効果がもたらされるだろう。それらだけでも、組織の分断が解決される方向に向けて改善されていくことは間違いない。しかしながら、ITのビジネス価値を最大化するための更なる最適化を目指すのであれば、より高い視点からIT全体を見通した、適切なコントロールと管理を行うような要求・変更承認のための仕組みやプロセス、すなわちプロジェクトに対するガバナンス(統治)を戦略立案段階から実施する必要がある。では、ITプロジェクトをビジネスの目的に沿った形で行うとはどういうことなのか、ITプロジェクトの評価はどのようにすべきか、日々刻々変化するビジネスニーズや変更要求をどうコントロールし、管理するのか。ライフサイクルをさらに全体として高い視点から俯瞰できる「プロジェクトのガバナンス」について、その内容および進むべき方向について論じたい。

全体を見通せるプロジェクトのガバナンスが必要

 「ガバナンスなら、もうウチの会社では実践している」。この稿を読んでおられる読者は、ひょっとするとそうおっしゃるかもしれない。昨今社会的に強く求められつつある企業統治と同時に、経営と直結したIT戦略の立案や厳密なセキュリティ管理を推進する企業は確かに増えている。内部統制の観点から、COBITを参照して該当する項目についてプロセスを整備し、今まさにテコ入れしている最中の企業も多いと聞く。

 では、プロジェクトに対するガバナンスはどうか。例えばCOBITに書かれている統制目標の中でも、プロジェクトに直接、間接に関係するものは10以上もあるが、それらの多くはプロジェクトの中のガバナンスである。そうではなく、企業にとって本当に必要なガバナンスは企業で行われている様々なプロジェクトの集合体に対してのものである。では、その観点からポイントとして押さえておくべきこととは、どのようなことなのだろうか?

 今日、ビジネスの成否に対しITの貢献度が高まっていることは誰がみても明らかで、そのため情報システム部門には、日々ビジネスの最前線からさまざまな要求がひっきりなしに寄せられている。新規のものだけでも、“営業を効率化するためにセールスオートメーションを導入したい”“勘定系システムを刷新したい”“受発注システムをEDIにしてWeb化したい”といった具合だ。予算やリソースには限りがあり、すべての要求を一度にかなえることは難しい。優先順位をつけなければならないが、例えば、勘定系システムと営業のシステムはどちらを先に開発することになるのだろう? 受発注システムのEDI化・Web化が急に浮上した話だとしたら、単純にリストの最後にまわるのだろうか。もしかすると現状は、声の大きな事業部門の要求が先に通るようなことになっていないだろうか。また、今あるサービスやアプリケーションの存在とそれらに関する個別の変更プロジェクト(もちろん不具合修正や、法律対応などの強制的なものも含まれる)を把握していないと、新しいサービスやシステムの導入が既存のサービスの提供や変更に比べて重要なのかどうかの判断もできない。場合によっては、別の事業部門においてまったく同じようなシステムを導入してしまうような無駄も発生しかねない。

 また、一般的に、開発前の段階ではその是非については議論が尽くされるものの、開発が決まって本稼働を果たした後のアプリケーションは放置されがちだ。しかし、実はこれも本来なら継続的に価値判断を行い、価値最大化のための変更や見直しが行われるべきなのだ。例えば、ある業務プロセスを効率化する目的でERPのサービスを鳴り物入りでスタートさせたまではよかったが、例外が多すぎて当初予想していたほど効率化されず、逆に時間がかかりすぎて顧客を待たせる事態が発生する始末。一方、保守費用は固定的に発生する。このようなシステムをそのままにしておいていいのだろうか?

 ITのガバナンス全体の中で見ても意外に見落とされているのが、プロジェクトを高い視点から見て上記のようなことを解決できるような体制作りである。そのためには、企業情報システム全体を対象とし、また個々にその誕生から寿命がつきるまでのライフサイクルを時間軸で俯瞰するように「見える化」すべきだ。その上で、それらの優先度を決定するプロセスを確立できて初めて、ビジネス上の価値の高さの観点から全体最適を図っていくことが可能となる。個々のプロジェクトにのみフォーカスした部分的な、局所的な管理では、真にすべてのITプロジェクトのビジネス貢献度を把握し、高めていくことは困難だ。

プロジェクトの見える化=
ポートフォリオの観点で価値を測る

 ポートフォリオという言葉がある。これが一番登場するのは金融業界だろう。金融機関や機関投資家などの金融資産の一覧や、安全性、収益性などを考慮して投資の組み合わせを考えることを意味している。つまり、資産構成だ。収益性ばかりを追求していてはリスクが大きすぎ、安全性のみを重視していると資産は効率よく増えない。そのため投資の対象を分散させてリスク軽減と運用のバランスを取りながら資産の最適化を図るというわけだ。

 これと同じ考えをITの世界に適用しようというのが、ITポートフォリオである。予算や人的資源、時間に制約がある企業や組織において、複数あるアプリケーションのどのプロジェクトに、いつ、どのように投資を行えば最大の価値と効果が上げられるのか。その企業の価値基準に照らしながら、誰もが納得できる形で優先順位を明確に決め、その情報を共有しつつ履行する。それがポートフォリオ管理だ。別の見方をすると、広い意味での可視化や見える化、ととらえることもできる。

 ITILのベストプラクティス「『ビジネスの観点』、 ビジネス提供におけるISからの視点」の中でも次のように書かれている(ここでISとは情報システムを指す。引用文はITIL日本語版原文のまま掲載している。太字と括弧内の補訳は筆者による)。

 「IS部門が、ビジネスの優先度に対する考慮なしに、ハードウェアやソフトウェアの更新等の業務プログラムを導入(〜のような更新等の作業計画を実施)するのを見かけることも珍しくない。(中略)これらの課題を解決し、ビジネスのニーズが確実に考慮されるようにするには、ISサービス・プロバイダが変更を計画するたびに、次の質問をするべきである。

  • これはビジネスにどのような利益をもたらすのか?

  • ビジネスにとって優先度がさらに高いものがほかにないか?

  このような質問は、サービスマネジメントのプロセス、報告の構造、組織、技術、またはインフラストラクチャに対する全ての変更を検討する時にも問われるべきである」

 「戦略レベルでは、ポートフォリオを、企業全体の価値を最適化するために管理され(た)、ISを利用可能な(利用した)一連のビジネス変更プログラム(計画)として定義できる。ポートフォリオ管理とは、プロセス、技法、およびツールを統合したものであり、これをプログラムのポートフォリオに一貫して適用すれば、次のことが可能になる。

  • 最大の利益を生む領域を対象にした投資の選択

  • ビジネスに最大限の利益を還元するための、効果的なプログラムの計画立案とそれらのプログラムの実行

  • 投資によって約束されたビジネス上の利益が実施されることを確実にするための、ポートフォリオの継続的なガバナンスと積極的な管理」

  このようにITILでは、「変更を計画する」「ハードウェアやソフトウェアの更新等」すなわちプロジェクトを行う際には、「ビジネスの利益、優先度」の観点から「ポートフォリオを管理」して、「継続的にガバナンス」しながら「積極的に管理」していくべきであるとしている。高い視点とは、まさにこの戦略的な、ビジネスの優先度や利益の観点であり、継続性や積極性も同時に求められているのである。

 ITILは英国生まれであるため、前提とされているIT業界の構造が日本と若干異なる部分があるが、その主張は万国共通の普遍的なものであることが実感できることだろう。わが国でも、経産省において政府のIT調達のありかたをさまざまな角度から研究した中でポートフォリオの考え方が重要であるとしている(「業績評価参照モデルを用いたITポートフォリオモデル 活用ガイド」)。当然その中においても、ビジネスの視点、すなわち投資対効果、戦略視点からポートフォリオを管理するとはどういうことかが説明されている。(図1)こちらは広く公開されているので、あわせて参考にしたい。

図1 ITプロジェクトポートフォリオの概念図 経済産業省 業務モデル・成果モデルを活かしたITマネジメント調査委員会による報告書「業績評価参照モデル(PRM)を用いたITポートフォリオモデル活用ガイド」(平成17年3月31日)より

ポートフォリオ管理を可能にする仕組み

 ITILの中でもふれられているように、ポートフォリオ管理を行うためには、それなりの道具立てが必要だ。ヒューレット・パッカードの提供するHP Softwareの1つであるHP Project and Portfolio Management Center softwareは、そうしたものの中でも代表的な存在だ(図2)。ITプロジェクトの全社的状況を掌握し、ビジネス戦略との整合性をとり、多くのプロジェクトを統合的に管理することで、分析や判断を正しく、迅速に行える仕組みを実現する。ITプロジェクトのポートフォリオをリアルタイムに監視し、定量的、定性的な基準に基づき投資効果を可視化、投資やプロジェクト進行をビジネス目標や優先順位の観点から推進することが可能であるという点において、本質的に求められるITプロジェクトのガバナンス実践に最適であるといえる。

図2 HP Project & Portfolio Management Center

 このソリューションには、大きく3つのフォーカスエリアがある。

 まずは「要求」の集約だ。経営層、利用者、運用部門などからのありとあらゆる要求を集約し、発生時点でデジタル化することで、その要求の可視化と一元管理を行う。それぞれの要求タイプに合わせた承認フローを設定し、それを自動化することもできるため、ITの動きをよりビジネスのニーズに添った形にするための情報の取得、整理と共有が実現する。

 2つ目はポートフォリオの管理とプロジェクトの優先順位づけだ。ウィザード形式でさまざまなポートフォリオシナリオを視認性の高い形で可視化でき、わかりやすく分析ができる。例えば、バブルチャートを使ったプロジェクト比較では、それぞれのプロジェクトの価値とリスク、事業部門や必要な予算といったものを1枚のグラフの中でビジュアルに見ることができる(図3)。まさに見える化である。リソースや予算をさまざまにシミュレーションしながらポートフォリオを最適化できる「What-if分析機能」も大変有効だ。ITプロジェクトに対し、人的、物的資源や、ベネフィット、リスクなど、さまざまな観点から考察を加えることで、最適な優先順位づけが可能になる。

図3 ポートフォリオの可視化による管理で全社のITを把握する(クリックすると拡大)

 3つ目はプロジェクトと他の仕事の確実な実行を支援する点である。Webベースのプロジェクト管理機能や例外管理機能を利用することで、ビジネスの結果につながる仕事をより確実に実行できるようになる。

 このソリューションは、ワークフロー機能やセキュリティ機能を包含したFoundationと呼ばれる基本機能をベースに、7つのモジュールで構成されている。その中核には、今回紹介したITプロジェクト全体のポートフォリオをリアルタイムに管理し、最適なITリソース配分やビジネスの優先順位に基づき価値やリスクの観点から分析が行え、プロジェクト実施の可否決定におけるプロセスの明確化を実現するPortfolio Management モジュールと、ITの全ライフサイクルで発生するさまざまな要求を完全デジタル化し、一元管理と可視化を実現、優先順位づけを行い、承認のワークフロー化を支援するDemand Management モジュールがある。これはもちろん運用からの要求も含めて管理でき、その出力をポートフォリオ管理を通じ、または直接アプリケーション・ライフサイクルへと入力できるようになっているという形で、ライフサイクルの連携を支援している。

ビジネス視点でITを活用できる企業をめざして

 以上見てきたように、ITプロジェクトのガバナンスにおいて重要なのは、IT全体を高い視点から時間軸で俯瞰し、その情報を活用した意思決定プロセスを作っていくことである。ITプロジェクト全てのヒト、モノ、カネについて過去から現在をまず一元的に把握することが必要であり、そうして初めて、未来までをも掌握していくことができるのである。

 開発時点でのプロセスを整え、運用を含めたアプリケーション・ライフサイクルの観点でとらえなおして分断された組織からの脱却を図る。そしてガバナンスの視点から、戦略立案に端を発するITのライフサイクル全体を見据え、これまで述べてきたような変革が実現されてこそ、開発も、運用も、本来の力を最大化した形で発揮可能になるというものだ。結果、ITのサービスをビジネスに貢献できるように最適化していくことが実現する。これは、ITの成果を求める段階から、ビジネスの成果を求める段階への進化である。

 従来のスタイルを一朝一夕に変えることは難しい。しかし、変えなければ(変わらなければ)、ビジネス視点でITを活用しきることができる組織を醸成することはできない。立ち上がるべきときは、まさに今を置いてほかにない。

参考文献
「ITIL ビジネスの展望」(日本語版)英国調達庁編纂、
P47 4.4 整合の実現 より引用
P56 4.6 整合のレベル 戦略 戦術 運用、ISのポートフォリオ管理 より引用

■INDEX

【第1回】報われない情報システムへの処方箋 連携と可視化でビジネス貢献度UP!
【第2回】運用管理部門が変わる:開発との関わりを深めながらITサービス提供の主体部門へ
【第3回】開発が変わる:アプリケーションの品質がITプロジェクトの鍵を握る

【第4回】IT戦略が変わる:プロジェクト全体を見通した適切なコントロールと管理


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提供:日本ヒューレット・パッカード株式会社
企画:アイティメディア 営業局
制作:@IT編集部
掲載内容有効期限:2007年5月19日
 

INDEX

【第1回】報われない情報システムへの処方箋
連携と可視化でビジネス貢献度UP!
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