内部統制は定着という名の次のステージへ

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　　日本の内部統制報告制度（いわゆるJ-SOX）は2009年3月度の決算で大半の上場企業が最初の年度を終え、1つの踊り場を迎えた。この内部統制報告制度、制度の面や実務の面、さらにはITの面でユーザー企業に多大な影響をもたらしたわけだが、制度の趣旨に鑑みて企業側の対応は期待された姿になったか？ また、今後この制度は定着していくのだろうか？ 内部統制報告制度の次のステージに向けて、現状の総括と今後の展望を俯瞰（ふかん）する。

　■第1回記事：内部統制1年目の総括をしよう

（1）内部統制整備の効率化・高品質化のアプローチ

　内部統制導入初年度においては、企業側では多くの準備作業を費やし、監査側との調整にも必要以上に神経質に対処しつつ、とにもかくにも導入完了した。2年目以降に求められるのは、構築を終えた内部統制の仕組みをより効率的に運用し、高い品質での統制を機能させるかどうかにかかっているといえる。

　内部統制をより効率的・高品質なものにしていくかについては、次の3つのポイントがある。

• 内部統制評価への組織的モチベーション
• 内部統制評価の「仕組み化」とグループ会社への展開
• 監査人との連携

内部統制評価への組織的モチベーション

　内部統制の大きな特徴としてトップダウン・アプローチがある。すなわち、トップダウンの観点から重要な業務リスクの洗い出しを行い、財務諸表の重要な虚偽表示が行われないようにするために必要な統制を効かせるということを指す。このような内部統制を有効に整備運用するためには、トップマネジメントが内部統制の趣旨を十分に理解したうえで、トップダウンから財務経理部門をはじめとする各業務部門に上意下達を行い、第三者的な観点から経営者評価を進める必要がある。

　この点においてはまだまだ企業側の理解が十分ではなく、「法律で求められる最低限だけ対応すればよい」という考え方が主流を占めるのが現状だ。昨今の不況下で余計なコストをかけられないという事情もあり、内部統制導入を機にコンプライアンス重視の社風にシフトしていくという考え方をとる企業はまだまだ少数派である。

　また、内部統制評価そのものを「財務経理部門の仕事」と狭くとらえてしまい、自分たち（を含めたすべての業務部門）の仕事と考えないといった誤解も多い。

　周知のとおり、内部統制は

• 全社的な統制（原則としてすべてを評価する）
• 全社的な統制に準じて評価する決算・財務報告プロセス（同上）
• 決算・財務報告プロセス以外の業務プロセス（評価範囲の絞り込みが可能）
• IT統制

に大別され、それぞれを評価する必要がある。決して財務経理部門のみの作業ではなく、重要な業務部門においては自部門の内部統制を評価する必要がある。「トップマネジメントの理解」「財務経理部門にとどまらない全社で取り組むべき仕事」という理解が求められるのだ。

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