野村ホールディングスCIOが語るリーマン統合“即断の1年”

　金融危機のきっかけとなった米リーマン・ブラザースの破綻から1年がたった。日本の野村ホールディングスはそのリーマンのインドと欧州の拠点を買収、統合し、グローバルな金融グループの位置付けをさらに強めた。IFRS（国際財務報告基準、国際会計基準）の適用で財務情報の比較可能性が高まり、国を超えたM＆Aは増加が予想されている。大規模統合をスピーディにまとめ上げた野村ホールディングスから学べることは何だろうか？

　野村ホールディングスの執行役 IT統括責任者（CIO）グローバル決済担当 グループ・コンプライアンス統括責任者の田中浩氏は、日本オラクルが主催したイベントで8月27日に講演し、「いま振り返ってもあれだけのことがよくできたなと思う」と語った。

野村ホールディングスの執行役 IT統括責任者（CIO）グローバル決済担当 グループ・コンプライアンス統括責任者の田中浩氏

　野村が買収したのはリーマンのアジア・パシフィック地域部門と欧州・中東地域の株式部門、投資銀行部門。オフショア拠点としてはインド・ムンバイ、中国・シンセンとスウェーデンの拠点を手に入れた。買収の狙いは「大量に優秀な人材を確保すること」。さらにリーマンの最先端のエクイティ電子取引や為替電子取引などのアプリケーションも生かせるようになった。

　これまでも海外で業務も行ってきた野村だが、リーマン統合で本当の意味でのグローバル化を果たすことになった。田中氏によると、買収の前の野村は1万5000人が国内で働き、3000人が海外で働いていた。これがリーマン統合によって海外で働く人が1万人増加した。合計1万3000人規模となり、国内の規模とほぼ並んだ。「ホールセールに関しては圧倒的に外国人が中心となり、特にロンドンが中心になった」（田中氏）。旧リーマンがロンドンで活発に活動していたこともあり、野村はロンドン証券取引所での株式売買シェアで7月に1位になった。統合はひとまずは成功したといえるだろう。

スピード人事で人材の散逸防ぐ

　統合成功のポイントはスピードとコミュニケーションだった。野村は2008年9月22日に買収を発表。その後、「10月1日には新しい組織への人事異動を決め、リーマン対応の役員を決めた」（田中氏）。新しい体制を早く決めないとリーマンの優秀な人材が散逸しかねない。旧野村が旧リーマンを使うのではなく、権限を委譲し、旧リーマンの人材に業務を任せた。結果的に「各ビジネスラインのほとんどは旧リーマンのマネジメントがトップになっている」というが日本企業的な悠長な人事やたすき掛け人事をしていたら、統合のメリットは出すことができなかっただろう。

　ITシステムについても「どちらのシステムがよいかを議論していては話にならない。早く決めてシステムを統合し、ビジネスを再開しないといけなかった」として旧リーマンの優れたシステムを引き継ぐことをトップダウンで即断。現在は「海外ではシステムの85％くらいが旧リーマンのもの」という。結果的に2009年1月には旧リーマンのビジネスを再開し、今春からは「収益が出るようになった」という。

　また、組織の統合に当たっては社員とのコミュニケーションを繰り返すことで理解を求めた。決定事項をトップが説明するタウンホールミーティングを繰り返し、全世界で開催。より小規模なラウンドテーブルも開き、野村としての一体感を作り出した。インド・ムンバイのオフショア拠点では現地のインド人マネジャーに業務を任せた。

現地への権限委譲進める

　旧リーマンでは少数の人員がニューヨーク本社から送り込まれて現地社員を管理していたが「ローカルの幹部社員はそれを受け入れていたかというとそうではなかった」（田中氏）。2008年10月にCIOとなり、インドのオフショア拠点を担当する田中氏は現地のマネジャーと対話する中で、権限を委譲することを決めたという。

　インドのオフショア拠点は現在、2400人以上が働く。そのうち1000人がIT部門の人員で、野村全体のITシステム開発に関わる。ただ「（インドのオフショア拠点は）IT開発だけでなく、投資銀行にからむミドル、フロントの業務をしていた」といい、プロフィットセンターとしての役割も大きい。今夏からスタッフの増員をはかっていて「200人の応募に対して1週間で3万人以上の応募があった」と盛況。「年内に3000人、フルでは4000人を活用できるようにしたい」と田中氏は話した。