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変動費削減から固定費削減へ
SCP分析による経営戦略の変化

　〔図表3〕にある変動費と固定費の違いがどれほど大きいかを認識していただくために、まずCVP分析に基づいた変動費比率と固定費比率の構成割合の推移を示す〔図表4〕。

　 変動費比率とは総コストに占める変動費の割合であり、固定費比率は総コストに占める固定費の割合である。

〔図表4〕CVP分析に基づくニトリの固変分解

　〔図表4〕を見ると、ニトリの固定費比率は10％から20％の間で推移し、変動費比率は80％から90％の間で推移している。

　これだけの違いを前提としてコスト削減を図ろうとする場合、変動費と固定費とで、どちらに重点を置くだろうか。役員諸氏は当然のことながら、変動費の削減を優先して選ぶであろう。

　変動費は商品仕入れ高や外注費に代表されることから、コスト削減の対象は、外部業者との価格交渉が中心となる。固定費比率は低位であるため、固定費削減に注意が払われることはない。

　これが〔図表3〕の「CVP分析に基づく変動損益計算書」を利用した場合の意思決定である。

〔図表5〕SCP分析に基づくニトリの固変分解

　 ところが、SCP分析では事情が異なる。〔図表5〕がSCP分析に基づいて変動費比率と固定費比率の推移を表わしたものだ。

〔図表5〕を見ると、変動費比率と固定費比率は40％から50％の間で拮抗していることがわかる。従って、外部業者に対する価格引き下げ交渉だけでなく、固定費削減という自助努力も、役員会では議論される必要がある。

CVP分析では
自助努力に甘くなりかねない

　〔図表3〕の変動損益計算書は、どちらもニトリのデータを利用したものであるにもかかわらず、CVP分析に基づく〔図表4〕と、SCP分析に基づく〔図表5〕に分解してみると、コスト削減に取り組む姿勢がかなり異なってくることがわかる。〔図表3〕の「CVP分析に基づく変動損益計算書」が役員会に提出された場合、固定費を過小評価したまま議論が展開されるのは明らかだ。

　それはまた、外部業者への強圧的な態度となって現われ、自助努力に甘い行動となって現われる。その結果、コスト削減策はそれほど進まず、なかなか業績回復へ繋がらないのである。

〔図表6〕多くの企業が採用する固定費算出方法

　 企業の多くが採用している固定費の算出方法について、もう少し詳しく述べると、おおよそ〔図表6〕を基礎としているはずだ。出典は、企業会計審議会『原価計算基準』十八（二）である。

　CVP分析にしろ、〔図表6〕の各方法にしろ、そのすべてに共通しているのは、「y＝ax＋b」という1次関数で表わされる点にある。

　なお、x（売上高）とy（総コスト）は変数であり、a（変動費率）とb（固定費）は定数である。こうした1次関数で表わされるものを「線型理論」という。CVP分析は、線型理論の代表選手である。

企業活動は日々、
複利計算の連続である

　それに対して筆者オリジナルのSCP分析は、「指数関数法による固変分解」だ。コストが指数曲線上を進むので、「非線型理論」といえる。従って、SCP分析は「非線型CVP分析」と呼んでもいいだろう。その基本的な考えかたは、企業活動は複利計算の連続である、とみなす点にある。

　日々の企業活動を想像して欲しい。稼いだキャッシュを即日、株主へ分配している企業など存在しないはずだ。キャッシュは通常、翌日以降の企業活動へと再投入されていく。それは、利息を元金に組み込んで運用する「複利計算」と同じなのである。

　その結果、〔図表1〕ではCVP分析とSCP分析双方の損益分岐点売上高がほぼ似通った位置にあったにもかかわらず、変動費比率と固定費比率とにかなりの違いを見せることになる。

　線型理論に基づくのであれば、「固定費を削減しよう」というスローガンを掲げることは正しい。それに対し、非線型理論に基づく場合には、「複利運用の連鎖」をどこで断ち切るかが、コスト管理における本質的な問題になるのだ。

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